从一家32年前濒临倒闭的集体小厂，到全球白色家电第一品牌，从不断创新求变，到11年来向互联网平台企业转型……解码“青岛制造”，海尔成为一个无法回避的巨大存在。
从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想镇江麻将家，执掌海尔航向的张瑞敏，对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解?如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在“制造”什么?中国制造的未来在哪里?带着一系列问题，新华社记者走进海尔集团，和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。
互联网时代：“企业要么拥有平台，要么被平台拥有”
问：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来，您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造?
答：制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来?真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。
大富豪外挂 传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。
“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”
问：究竟什么是互联网企业?
答：互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了?重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。
对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型——怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。
对企业“支持不干预”
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问：青岛是有名的品牌之都，原因何在?
答：青岛出了那么多名牌，有两个要素。一是赶上了改革开放的机遇，解放了生产力，很多企业千方百计提升质量、做大品牌。二是地方政府对企业的态度很清楚，就是5个字：“支持不干预”。政府只给你提供资源、支持，不是把什么都给你管死。
“没有哪个百年企业不是自杀重生的”
问：您曾说，海尔正在创造一个让中国人民自豪的国际名牌，做到了吗?
答：我们的观念就是4个字：自以为非。我从来不认为自己成功了，像管理大师彼得·德鲁克所说：“根本没有成功这回事儿，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。
为什么这样?就在于这个时代变化太快。过去，海尔企业文化就是执行力特强，集团定下什么事儿，各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型，企业文化要变成创业文化，完全不一样，所以很多人都没法适应，一些人离开了。
互联网时代的企业管理是非线性的，用户需求是变化的，挑战非常大。所以我说，没有哪个百年企业不是自杀重生的，有的可能都自杀过很多次。
谈转型：“海尔出现了相当长时间的混乱”
问：您16年前曾说，不触网，就死亡，之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心路历程?
答：2000年我参加瑞士达沃斯论坛，主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感?后来参加会议，慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战，所以就提出来“不触网，就死亡”。
2005年，我们提出“人单合一”，就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续9年利润增长。
“制造业现在面临一个彻底颠覆”
问：大企业很难互联网化?
答：制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个：一个是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线;二是马克斯.韦伯的科层制，形成了今天企业的金字塔组织形式;三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。
今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。
“我采购的不是钢板，是解决方案”
问：说起互联工厂，有的海尔员工也不太懂，怎么让员工跟上您的思维?
答：这种现象确实存在，原因在于我们不断转型。第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂;第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。
我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。
“一定会有后电商时代，而且一定是场景商务”
问：不到半小时，您提到互联网已有二三十次，可能有些人跟不上这种颠覆时代的互联网思维。
答：互联网的颠覆确实太厉害。现在我就担心自己能不能跟上。我感觉真是很可怕。
你看互联网发展有多快——桌面互联网解决了信息不对称，实现了信息零距离，带来了去中心化：谁都是领导谁都是头。员工想当头，我干脆让你当创客当头。移动互联网解决了速度问题，才有电商蓬勃发展。我认为一定会有后电商时代，而且一定是场景商务。
特别值得关注的是物联网，从国际上提出来到今天已经有9年了，物联网到现在还没有引爆，为什么?就是没有场景商务。电子商务是让人在电商平台上挑选适合自己的东西，场景商务则是不用你动，我就给你提供服务。
“到底我们可不可以成为世界上第一家引爆物联网的公司?”
问：场景商务和制造业有什么关系?
答：场景商务一定会到来。这将是对制造业的最大挑战。
还真不是危言耸听，我始终觉得是在跟时间赛跑，到底我们能不能成为世界上第一家引爆物联网的公司?如果能，不光海尔，中国制造业真的将在一个新的、大的起跑点上腾飞;如果不能，被某一个外国公司引爆，就会是我说的“你不拥有平台就被平台拥有”。
海尔提出一个目标：把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互。我个人觉得，中国制造业如果找不到这个出路，会很危险。
“赔也是从自己口袋里掏钱赔”
问：前进路上您认为还需要克服哪些障碍?
答：我几乎跑遍世界，大企业还没有人这么做：扁平化、去中心化，彻底打破层级，人人都是创客，实行抢单。传统时代，没人说风险共担，利益共享。现在不行，必须变。
举例说，海尔原来有一个1000多人的部门，专门给跑市场的人做评价，效果并不显著。后来这1000多人全去掉，和用户零距离。比方说物流配送原来要费劲了解用户反应，现在不需要了，如果你没有按时送到，所有的货不要钱，谁造成损失谁来赔。不要你评价，而是用户评价，赔也是从自己口袋里掏钱赔，原来互相推诿的风气一下子化解了。
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