2014年是京东全面辉煌的一年——
3月份，京东宣布与腾爱马仕男士包包讯建立战略合作伙伴关系，通过获取微信和手机QQ等移动端入口而顺利拥抱移动互联网；京东白条、京东众筹等金融新业务陆续上线；5月份，京东在美国纳斯达克顺利上市，当天的市值超过280亿美元，在中概股中排名第二。
那一年京东的财报也非常漂亮，以1150亿元人民币的净收入超过传统零售商苏宁。与净收入同比增速为3.63%的苏宁相比，京东66%的增速显现了其作为B2C电商的巨大潜力。
伴随着这些辉煌，《创京东：刘强东亲述创业之路》、《刘强东自述：我的经营模式》两书先后出版，前者细述了京东在1998年到2015年的发家史，后者则总结了刘强东对于电商业务、经营基础、企业发展三大方面的思考。
但四年过后，刚过二十岁的京东却迎来了多方挑战。
今天京东所面临的种种局面能否在过往经营中找到根源？以《刘强东自述：我的经营模式》一书中的经验总结为参照，我们得以更深入地探究京东的基因，以及未来可能的破局之道。
这本书分为6个部分，覆盖了京东在业务模式、经营模式以及企业发展等方面的经营哲学及实践，展现了这家18万人的大型企业日常运营背后的探索，也为京东为何现在会遇到眼前的这些挑战，提供了线索。
以下为‘深响’整理的精华内容，供诸位读者参考：
‘京东发家史（1998~2015）’斗牛赢钱
从中关村的一个小柜台到市值最高突破700亿美元（2018年1月底数据）的电商巨头，京东花了二十年的时间。
在这一期间，京东经历了无数个转折点，其中又以2004年试水电商、2007年获得资本助力并确立多品类和仓储配送一体化的战略、2014年美国上市三个节点的影响最为深远。
从京东的发展路径和经营战略可见，京东发展的契机在于，在新的消费需求出现时，适时借助互联网，做出了突破性的商业模式创新，从而得以重构供应链，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造了价值，也实现了企业的突破。
围绕这一本质，书中还呈现了刘强东更多关于电商业务、经营基础和企业发展的思考。
‘对于电商业务的思考：以用户体验为核心’
野猪乐 京东整个倒三角战略的核心就是用户体验，失去用户，就相当失去了一切。在用户可见层面上，京东必须通过产品、价格、服务三方面来赢得客户。
产品端：打造完美用户体验
● 正品
小卖家卖假货、水货已成为常态，而且这类商家往往还会大手笔做营销，给电商平台带来巨额的广告费。但是，这只是短期获利，对于平台来说正品才是能在未来体现价值的长远投资。
● 品类选择
卖什么？不卖什么？品类的选择，这是零售企业都要面对的一个问题。对此，京东主要就是基于两点来判断：前端有需求，后端有能力。
价格端：卖得便宜 并不意味着赚钱少
飞七
低价并不是建立在降低自己的利润上，而是建立在低成本的基础上。将省下来的成本让利给供应商和消费者，京东将此视为核心竞争力。
在价格方面，京东的追求是绝对不能比别人高，但卖的每一件商品也必须赚到钱。对于价格战，刘强东并不赞同，认为如果一定要进行，那么时间也不宜过长。
因此，物流系统、信息系统、财务系统，这是京东商城倒三角战略中的关键。对于这三个系统，考核的指标非常简单，就是成本和效率，而最直观的表现就是商品价格。
而这个系统中的创新，最终让京东的低价诉求得以实现。
服务端：打造无缝的完整服务链条
用户体验中很重要的一个点就是服务，为了确保整体的用户体验，京东采取的操作是，将整个服务过程像供应链的“十节甘蔗”理论一样分成一小段一小段的，然后把它们放进整个链条中，最后通过信息系统把它们拼接在一起，保证整个用户购物过程的完美。
从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，京东大概有34个大的节点，100多个具体流程动作。
对于物流服务的管理，京东基本靠两条，一个是给配送员有竞争力的收入和成长空间，另一个是包括选拔、培训和淘汰环节的一套严格的管理制度。
‘对于经营基础的思考’
为了确保降成本、提效率这两个关键KPI，京东会从物流系统、财务系统、信息系统三大经营基础入手。
物流：网线永远流不出牛奶
物流对电商平台用户体验的影响要占到70%左右。
在书中提到，自建物流的最根本原因在于外包物流很难保证服务质量，也就很难保证用户体验。其次，使用第三方公司来进行物流外包很可能并不比自建物流便宜。
2014年，整个中国的社会化物流成本占到GDP（国内生产总值）的17%，甚至还要更多，而这个数据在日本大概只有5%-6%，在欧美一些国家只有6%-7%。也就是说，电商平台的大量企业利润被物流和渠道吞掉了，但是因为物流行业的效率太低，渠道也没有赚到钱。
全世界的物流体系跟电子商务一样可以分为三种：
● B2B物流模式
比如国外的家乐福、沃尔玛，国内的国美、苏宁，它们的物流体系基本上就属于B2B（企业对企业）模式的，也就是从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家去。
● C2C物流模式
像各国的邮局、国外的UPS（联合包裹公司）、中国的顺丰等等都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要收货。
从整个布局上看，它是网格状的。而网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。
● B2C物流模式
所谓的B2C物流体系，其实是伴随着真正的B2C电子商务发展应运而生的一种新的物流需求。这种模式是从我们仓储直接送到消费者家里去，是一点对多点，是一种放射状的。
而我们每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，不是双向的，也不是网格状的，这样便于优化干线运输成本，提升运营效率。
对于B2C模式，中国市场尚属空白，商业社会有迫切需求，京东也就因此有了机会。
在京东的B2C自营模式中，强调的是大规模、大批量地从供应商处采购，然后运到京东库房，最后从京东库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。
而不管前端拥有怎样的互联网思维，后端的物流一定是越规模化成本越低，因此京东一直努力向组织化大物流靠近。
