对企业和学术界的D.E.I.努力的支持似乎正在减少，尽管大多数人都想要同样的东西:在竞争激烈的组织中，每个来上班的人都有公平的成功机会。
作为拥有数十年集体经验的哈佛教育工作者和顾问，我们曾与未能实现这一目标的组织合作，并教mba学生如何协商差异，为他们面对比以往任何时候都更加多样化的工作队伍做好准备。根据我们的经验，许多致力于实现D.E.I.目标的组织都陷入了多样性阶段——招募不同的人，却没有有效地管理它——并且在这个过程中，他们的努力产生了挫败感和愤世嫉俗。他们现在面临着在复杂的变革之旅中途停止的风险，过早地宣布失败。
正如我们所定义的那样，包容创造了每个人都能茁壮成长的条件，我们作为多种多样、多维的人的差异不仅得到容忍，而且得到重视。追求D.E.I.的好处的意愿——所有团队成员的充分参与和公平待遇——使组织整体大于各部分的总和。
在一些组织感受到平权法案被废除所带来的政治化连锁反应的时候，我们的经验表明，这样做对个人、组织和整个美国社会都是不利的。有说服力的学术研究发现，当我们与思维方式不同的人——有着不同观点、假设和经验的人——巧妙地合作时，我们会成为更有效的领导者。
埃里克·拉尔森(Erik Larson)的公司Cloverpop帮助企业做出决策并从中学习。当拉尔森和他的研究团队比较个人和团队的决策质量时，他们发现，全男性团队的决策质量在近60%的情况下优于个人决策质量，而性别多样化的团队在近75%的情况下优于个人决策质量。性别和地理位置不同，且至少有一个年龄差距在20岁或以上的团队，在87%的情况下比个人做出更好的决策。如果你曾经打电话给祖父母寻求建议，或者和一个持怀疑态度的青少年测试过一个想法，你就会明白这项研究试图量化的东西。我们常常从那些与我们想法最不一样的人身上学到最多。
让人们分享他们知道的其他人不知道的东西，这对集体绩效至关重要。我们在哈佛商学院(Harvard Business School)的同事艾米·埃德蒙森(Amy Edmondson)和她的研究合作者迈克·罗伯托(Mike Roberto)设计了一个模拟实验，五人团队必须想出如何攀登珠穆朗玛峰。报告团队归属感更高的团队往往比其他团队表现得更好，因为他们的成员分享了更多关于登顶珠峰的独特信息。
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