产品经理的职业发展道路总要经过 " 晋升 " 这道坎，那么，为了让自己获得更多职业晋升的机会，产品经理可以怎么做呢？或许，产品经理应当持续提高认知能力，并在工作中不断迭代自己产品经理工作 3 年是道坎，5-6 年又是一道坎，大部分产品都卡在去往下一个阶段的路上——晋升，有些同学认为这是玄学，不太好掌控。
如果我们把思路调换一下，作为公司，机会有限的情况下，会优先哪类人？" 有业务输出 "" 有潜力 "" 进度大且持续 " ……如果说持续提高自我认知是晋升的关键，能把握住自己可以做的，对当下提升才会更有用，这样，一旦有机会，寻求突破就可以让自己成为可以被提升的靠谱的人。
本篇用来回答，如何保持持续认知能力的提高，在工作中获得持续迭代跟发展自己的机会？ 一、关注实际的业务，把直接负责的事情做好 第一点：确保自己的理解跟需求方需要的一致一般初阶产品经理能做好事情，提需方只需要把要做的项目，需要配合的部分交代清楚即可。
而中高阶产品，不仅要考虑这个事件短期如何解决，还要思考，该功能的可复用性跟后续能对业务发展的价值举个配送类的场景，最初期，本地生活对配送员做业务划分的时候，一般会选择全市送货，这样做好的一方面是可以最大化调拨配送员，因为不同区域的高峰时段不同，而这样做的问题就是会造成配送效率的下降。
业务方提需给到我们组同学后，初阶产品先梳理了问题点，把市场调研、配送范围也进行了清楚全面的复盘，结合与配送站的同学一起讨论，最终确认了让送单骑手在不熟悉路况的情况下选择拒绝配送，同时不扣除拒绝的奖励，优化改送逻辑，让骑手能配送自己常配送的范围。
而资深的产品则会从全盘视角思考审视全城配送的价值跟投入比，配送的过程中核心在人效配置，调动人力的前提是排兵布阵，前提需要思考明白几类问题：为什么要用全城配送？什么样的派兵在人效准时达价值是最优的？如何平衡全城忙闲与区域需求特殊的逻辑链路。
最终定稿：改全城配送为区域配送，推进整体骑手在熟悉区域的人均单与准时效率大家可以比对这两类方案，思考我们日常的工作模式是见招拆招，还是基于问题背后会去思考串联完整盘，然后才找到关节点 第二点：给清楚交付时间线。
这个时间线不是说最终交付的时间，而是在接手项目的时候，至少要在 2 个工作日之内给出什么时间节点、需要哪些资源、交付到什么程度的评估目的一方面用来做过程的保障；另外一方面给对方清晰的预期 第三点：项目复盘，多问三层 why。
三层 why 是指在回答一个问题时，连续地问为什么三次，以便更全面地理解问题的本质每一层 why 的答案都是前一层 why 的原因，通过逐层追问，可以逐步深入挖掘问题的根本原因举个例子，假设问题是：为什么项目进度延迟？。
第一层 why：为什么项目进度延迟？答案可能是：因为某个关键任务没有按时完成第二层 why：为什么这个关键任务没有按时完成？答案可能是：因为团队成员在任务执行过程中遇到了技术难题第三层 why：为什么团队成员在任务执行过程中遇到了技术难题？答案可能是：因为之前的需求分析不够充分，导致对任务的复杂性和难度估计不准确。
通过三层 why 的追问，我们可以发现问题的根本原因是需求分析不够充分，而不仅仅是表面上的任务延迟这样可以帮助我们更准确地找到解决问题的方法和改进措施 二、跟厉害的人一起工作，跟他们学习产品能力到最后本质上要回答的还是跟人的关系，这也是团队领导跟 IC 完全不同的视角，如何培养识人、连接关系的影响力？。
第一步：回顾复盘自己跟其他人的关系典型的办法可以自己找个没人打扰的地方，录制一段记忆犹新的讨论场景，观察自己的表情、肢体语言、回忆自己的表达，再次呈现出来分析哪些是合理的，哪些出乎自己意料，做好调整的计划。
第二步：学会站在上帝视角看自己的行为模式观察自己与他人的交往情况问自己以下问题：在交往中，我是否平等对待他人？我是否建立了良好的合作关系？我是否能够有效地解决冲突和问题？通过观察第三方的反馈和评价，可以了解自己在群体中的影响力和形象，为改进提供参考。
第三步：打破惯性立足于行动，推荐感恩日记每天结束前，回顾一下当天写的感恩日记，找出至少三件你感激的事情，写下具体的细节，描述你为什么感激这些事情不是柔性的培育慈悲心，重点还是要提炼关键，你通过这件事如何获益，对你的补给是什么。
比如，你听到别人八卦说主管 A 和 B 争吵了，这件事你并没有亲身经历，但你通过其它人的反应，可以判断分析，如果是你，要解决某件事，如何处理？争吵是否是个好的解决方法同时，站在他人的视角再度思考，主管 A 此刻需要什么？我能给予哪些支持，感恩日记如果能带这些视角，就会更有助于我们打破自己的认知视野，理解职场发展。
三、保持自省的习惯具体可以参考【每日复盘】的笔记分享专栏作家蓝莲花 zx，人人都是产品经理专栏作家关注内容策略、内容后台、内容标签、账号策略等领域，喜欢阅读，希望做个有趣的人本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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