领导一家公司是一项极其艰巨的任务，每个人的方法都不一样。但最后，有一个简单的测试来检验你是否做对了，那就是:你把重要的事情做完了吗?
令我惊讶的是，有多少ceo没能通过这个测试。他们只是说说而已;他们发表演讲;他们设计令人印象深刻的策略;他们发起倡议。是的，他们做了很多事情——他们很忙，很忙，很忙——但不知何故，他们错过了真正重要的事情。他们会分心去追逐闪亮的新硬币，或者侧目观察竞争对手在做什么。
关于如何识别什么是重要的，我讲了很多。但是，除非你能制定流程和结构来确保重要的事情得以完成，除非你能执行，否则你最终会失败。
当人们问我Panera成功的秘诀，或者我现在参与的任何企业的成功秘诀时，我会说，不是创新的概念，也不是伟大的产品，甚至不是在那里工作的了不起的人。而是我们至少完成了80%我们告诉自己重要的事情。
如果你想知道一家经营不善的公司和一家经营出色的公司之间的区别，那就归结为:做事中的做事。他们完成任务了吗?他们能执行吗?当然，没有人能百分之百地完成他们的目标。生活和事业中有很多事情是你无法控制的。但是你能控制的是你的组织关注什么，以及如何使用三个t:时间、人才和资金。每一个都是有限的，所以你要确保你把它们花在真正重要的事情上。如果你做得好，你就能始终如一地履行你的承诺。这是一家伟大公司的标志。
我经常说，管理就是确保公司实现计划;领导力就是确保计划是正确的。两者都是成功的必要条件，也是CEO工作的一部分。说到管理，首席执行官必须设计流程，以确保你把时间、人才和资金花在团队一致认为对获得和维持长期竞争优势最重要的事情上。在管理一个大组织时，很容易陷入反应模式——你只是在早上起床，做当天要做的事情。你忽略了更大的图景——你想要去的地方，以及为什么它很重要。一个好的、专注的执行系统会给你带来动力。愿景是伟大的，但如果没有执行力，愿景就不会有多大意义。愿景加上执行产生转变。
关键计划(KI)应该被看作是那些对实现组织的中期目标最重要的几件事。它们可以是多年的，但代表了明年必须完成的事情，以推动公司前进。
这里有三条确定关键计划的规则。
这是你希望公司在两到五年内达到的水平，这是你对公司影响的长期愿景。这是一个你可以想象的结果，但你不能直接创造它。这是一个副产品，下一个问题是，副产品是什么?
回溯:公司需要做些什么才能达到你刚才描述的影响?它追求并完成了哪些计划?它下了哪些明智的赌注?这些目标应该为你指明你可以追求的具体目标，它们将在未来一到三年内成为你的目标。
一旦你做出了艰难的选择，你要关注什么，你可以分解每一个，以明确实现目标的方法。这包括描述成功完成每个KI的基础项目;为每个KI指定一名执行发起人和KI负责人;创建跨职能团队;设定会议的节奏，以确保团队有时间完成工作，并有适当的审查;确定你判断自己是否在正轨上的指标。通过这种方式，你可以为每个KI分配时间，天赋和资金，以确保你的成功。
